合同管理精细化范例

合同管理精细化范文1

关 键 词：施工项目精细化经营绩效

中图分类号： TQ639 文献标识码：A 文章编号：

Abstract：Contract management for construction project management is one important part of it, to construction project management performance plays a vital role, this paper focuses on contract contract management of key stage two, discussed in how the application of fine management concepts and principles to perform the construction project contract management, to improve the construction project management performance.

Key words： Construction project; Fine chemical; Contract management; Operating performance

施工项目合同管理是施工企业及其授权的项目经理部对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止、审查、监督和控制等一系列行为的总称，它是施工项目管理的重要组成部分，对施工项目经营绩效起着重要的作用。

精细合同化管理是在上述合同管理行为中循管理的基本理念，按其要求来设计相关业务流程和展开业务活动，以达到最大限度地减少管理所占用的资源、降低管理成本和提高管理效率的目的。

在一切合同管理行为中，合同的订立和履行最为关键，本文围绕这两个关键阶段，对精细化合同管理进行了详细论述。

1合同订立阶段

合同订立阶段是合同管理的基础，其主要业务是投标和合同谈判。投标的核心是确定合理的报价。

作为精细化合同管理的必然要求，在投标报价前，企业应多渠道调查项目所在地的市场供应和价格情况，并了解分析其它投标人的情况。仔细分析招标文件中有关投标价的内容，包括：

(1)投标控制价和评标方法；

(2)工期和质量要求；

(3)材料价格调整方法和原则；

(4)计价规则；

(5)计量支付条件和周期；

(6)预付款和保留金的支付与扣回的条件及比例

(7)变更与索赔处理办法和程序；

(8)计日工计价原则；

(9)缺陷责任期和保修期的长短

(10)合同风险控制条款等。

在此基础上，结合企业自身管理能力，分析预期的成本利润水平，进行合理地报价。

在合同谈判之前，应仔细分析业主方提出的谈判内容和条件，并须注意业主若提出了违背原招标文件实质性内容的条件，应提醒业主此种条款的效力不受国家法律的保护，有可能造成履约风险，并须与业主妥善协商加以解决。

合同订立之前，应及时提交履约保函，以防业主没收投标保证金而造成损失。

合同订立之后，要及早向业主索回投标保证金或投标保函，以避免长时间占压资金而增加财务成本。

作为精细化管理的原则之一，施工企业内部应设置的市场开发部门，配备一支由专业经营管理人员、工程技术人员和一般工作人员构成的精干工作团队。对标文件的分析、客户和竞争对手分析、市场供应和价格信息的调研、预期的成本利润分析、投标文件编制和递交、保函的获取等相关业务，要进行合理地组织，牵头人要具备全面的工作经验，工作人员要定期交流，强调团队协作、全员参与和充分沟通。对相关数据和信息的收集、理和分析应尽量采用标准化的流程、标准化的表格和标准化的分析方法，以保证业务办理过程的专业化、系统化、数据化和信息化。应充分意识到，不同的项目业主有不同的利益诉求，要透过招标文件和市场调研分析他们的意图，杜绝单凭经验做出决策而造成风险的情况。

2合同的履行阶段

合同履行阶段是合同管理的核心。从承包人的角度出发，合同管理的主要内容包括：

2.1建立企业对项目管理团队的考核管理制度

精细化合同管理要求企业对项目经理和班子成员建立目标管理体系、专业化的岗位职责体系、科学的考评体系和考评结果应用体系。考核管理制度必须成文，并且做到公开、透明，减少和杜绝暗箱操作。为达到客观、公正、全面的效果，目标管理体系应进行指标量化。岗位职责体系除必须细分各部门、各岗位的职责外，也要结合业务流程对岗位职责进行具体的、专业的描述，还要根据企业多元化的目标管理体系，结合细化的责权利提炼出合理的、量化的、科学的和系统的指标，把岗位职责体系、目标管理体系，考评体系和考评结果应用体系紧密结合起来，并将考核结果与员工的分配和提拔任用等激励措施紧密结合起来，使考评和管理制度逻辑严密，并具有可操作性。

2.2组建项目经理部

项目经理部是受施工企业委托进行项目管理的组织，其履行业务的水平能力直接决定了项目经营绩效。在项目经理部的组建中，关键和核心在于根据施工合同要求和已经建立的考核管理制度，选用合适的项目经理和配备团队，其中，应特别注意要在团队中配置至少一名专职合同管理专业人员，使其有职有权，并针对其岗位设置明确可行的绩效考核和激励措施。项目优质资源应在合同管理岗位上进行重点配置，以充分激发合同管理人员的积极性和主观能动性，提高项目的经营绩效水平。

2.3签订内部考核责任书等

。签订该合同首先要考虑为企业自身多元化、全方位的目标服务，这些目标包括质量、安全、进度、成本、利润、管理费、人力资源开发、企业形象和公共关系，长中短期的市场营销等，因此，内部考核责任书不能仅仅是一个简单的成本控制协议；其次，要综合考虑项目自身工期、安全和质量目标、中标价格水平、技术经济和风险水平、合同条款严苛程度等各方面具体的特点。双方都应积极主动地为达成合理的考核责任书而努力，以便充分调动各方面的积极性，发挥其有利因素，全面提高施工项目的经营绩效。

2.4选择施工作业队伍和材料设备供应商

选择施工作业队伍和材料设备供应商的基本操作方法是择优。择优并非单纯选择低价，而是要在企业授权的范围内，项目经理部充分发挥主导作用，综合考虑作业队伍和供应商目前的生产能力和潜力、资质信用、队伍调遣和运输的距离、工期和进场时间的要求、价格的高低、合同条款及支付方式、与各方面关系协调和资源优化配置的难易程度等各种因素。尤其应注意的是，为实现合同管理的精细化，项目经理部必须按照既定的考核责任书确定的目标，与各作业队伍和供应商分别签订详细的、可操作的书面合同。若企业对合同的形式和内容有要求的，应遵照其规定，但应尽量通过洽商使其充分满足项目经理部的要求。

2.5制定工程计划和进行目标考评

项目经理部首先应明确业主对于工程实施过程中的安全、质量、进度、文明施工和环保等方面的基本要求，这些要求有的已在合同文件中进行了明确，有的需与业主进一步协商，乃至签订补充协议书而加以明确；；然后，要在充分满足业主要求的基础上，着手制定考评计划。考评周期长短宜适中，一般而言，在工期较长的大型施工项目中，以一季度为一个考评周期较为适宜。考评计划的制定，应由工程、合同和财务部门共同参与，以保证其逻辑的严密性和可操作性，并须形成书面“考评协议”。考评计划的制定，还应与年度、季度、月度和关键节点施工进度计划相结合，防止两者脱节，形成施工进度计划与考评两张皮，导致考核对项目各方面目标的达成促进不大。

2.6办理结算业务

工程价款结算业务居于所有合同管理业务的最核心，它从根本上决定了施工项目经营绩效。同时，工程价款结算业务也最能体现施工项目合同管理的精细化水平。从精细化合同管理的角度，为办理好该业务，应遵循如下原则：

（1）建立定期的业务学习和信息交流机制，营造全员、全过程参与经营的良好氛围。经营不止是合同管理专业人员的业务，全体参建人员都在以不同的方式和侧重点参与项目经营管理。项目的工程、合同等部门管理人员应经常有组织地学习施工合同文件，理解合同条款、技术规范、图纸、工程量清单和计价规则；合同管理人员应定期不定期下现场，了解掌握现场动态。

（2）清晰明确地划分现场和合同管理人员在工程价款结算业务上各自的职责范围，合理地确定业务流程，尽可能地提高工作效率和工作质量，以保证工程价款结算的准确性和及时性，从而保障项目正常施工所必需的资金及时足额地拨付。一般而言，现场管理人员的职责包括：

① 督促工程实体的施工和验收；

② 完成相关的内业资料；

③ 提供当月应计价的分部分项工程明细表；

④ 提供准确完整的现场计量单，并办齐签字手续。

合同管理人员的职责则包括：

① 将零散的内业资料收集、装订；

② 将当月的现场计量单和变更等汇总、编制上报中期计量与支付月报表；

③ 督促监理和业主在合同规定的时限内完成计量报表的审核；

④ 及时将核查中发现的问题反馈现场，督促其进行修订。

⑤ 将修订后的报表再次上报监理业主，督促其尽快办理审批手续和办理财务支付；

（3）工程价款结算应建立细化到每一个分项工程的台帐，做到不留死角，防止错漏。

（4）变更、索赔、动用计日工和材料价差调整，是工程价款重要组成部分，办理这些业务时，现场管理人员的职责主要是协调监理及业主方工程管理人员，对现场情况进行详细记录，对提供的线位、标高和数量等数据的真实性和准确性负责；合同管理人员则应根据现场提供的准确的记录，在全面理解合同文件的基础上，经与项目经理和其它班子成员沟通，做出最有利于已方的判断，以形成项目经理部的决策，并向监理和业主上报书面报告，确定：①本合同事件是否涉及费用变化；②本合同事件的工程量应如何计量；③本项合同事件所涉及的工程量的单价应如何确定；④本合同事件是否有持续的后果；⑤本合同事件对项目各项目标的达成和风险控制产生何种影响。文件上报后，还应积极协调监理和业主，尽快形成结论。

2.7进行项目的资金管理

施工项目资金管理对于提升合同管理的精细化水平非常有效，其要点在于保持项目收支平衡与合理推进施工的统一。项目经理部要有意识地以资金支付为手段，调动下属各参建单位的积极性，确保施工项目质量、安全、进度、文明施工和成本控制等各方面总体和阶段性目标的达成。施工作业队伍和材料设备供应商是资金支出的主要对象，也是资金管理的主要对象。精细化合同管理要求在资金管理时必须遵循如下原则：

(1)加强资金管理的预见性，根据进度计划和合同约定的支付条件，及时编制“资金使用计划”，对计划期内的收支平衡情况进行预测和把握，以便于资金调度，确保满足资金需求。

(2)现场管理部门应准确填报各作业队伍的“月度完成形象进度和产值统计报表”；材料管理部门应提供各材料设备供应商的“月度材料设备进场台账”。

(3)合同与其它相关部门定期对账，核实现场实际发生的工作量或材料设备进场数量，确定当期应支付给各单位的资金总额度；

(4)根据与供应商和施工队伍签订的协议，建立支付台账，载明各单位的合同预计支付总金额、当期支付额、到上期末累计支付额和到本期末累计支付额；

(5)严格控制预支款项，防止超支；

(6)合同与财务管理部门定期对账，查缺补遗；

(7)充分考虑项目实际需求、承受能力和财务成本，积极通过业主、总公司、项目经理部、施工作业队伍、材料设备供应商及有关金融机构等多种渠道筹集资金，保障资金的有效供。

2.8履行缺陷修补和保修义务

由于建筑市场竞争激烈，价格和利润水平普遍较低，而目前在建设行业普遍实行了缺陷责任修补和保修制度，这要求在承包人最终的决算价款中，留有一定额度的保留金或保修金。这一部分费用若最终不能顺利地支付给承包商，则很可能意味项目最终的经营结果为亏损。因此承包人应严格按照合同的约定，切实履行缺陷修补和保修义务，确保工程决算价款完整地收回。

2.9办理工程决算和审计。

施工项目决算和审计业务办理的控制情况，最终决定了项目的经营绩效水平。办理决算与审计业务时，首先是要保持相关业务工作的连贯性，因此必须保持相关业务工作人员的稳定性，尤其是项目经理、财务人员和合同管理专业人员要在收尾阶段保持稳定；其次是要及时地、完整地收集与决算和审计业务相关的资料，图纸工程量的核算、变更、索赔和计日工等事项的洽谈和处理、相关现场资料的收集整理等相关业务工作，均要在完工前尽早开始准备，否则，一旦项目部、监理和业主相关人员在完工前后发生流动，资料的收集、整理和签认就会有极大的困难，这会影响到工作效率和资料的完整性，对决算和审计业务的办理造成严重不利影响。

3结语

合同管理精细化范文2

一、税收精细化管理与信息系统整合的关系

税收精细化管理是以“精确、细致、深入、规范”为特征的全面管理模式。从思想概念看，税收精细化管理是一种理念，指明了税收管理的努力和发展方向；从实践活动看，它是深化和提高税收管理水平的重要方法和途径，表明了税收管理精细化的过程性、渐进性。作为我国税务管理重要手段的税收信息化目前正处于整合阶段，与精细化管理存在一定关系。

（一）税收精细化管理离不开信息系统整合，信息系统整合服务于精细化管理。

首先，精细化管理原则要求不同部门、不同职位的人需要承担已经细化的不同的责任与任务，需要汇总相当大的信息量进行分析处理，需要相对比较合理的精细化分工，税收精细化管理离不开信息系统整合。其次，信息系统整合也离不开精细化管理，离开了精细化管理，信息系统整合就缺乏了指导原则，就会陷入低效率甚至一团糟的地步。因此，税收信息系统整合对于税收精细化管理来讲，既是精细化管理的出发点，又是其归宿点。

（二）整合信息孤岛，实现税收管理精细化的主要信息技术障碍。

信息孤岛现象是由于信息化过程中缺乏统筹与规划，或者筹划不力造成的。具体表现在：一是每个部门各自开发建设，各自处理信息，没有形成统一的标准；二是由于相互之间的差别与孤立，根本达不到全局范围内信息资源的共享和交互；三是无法实现跨部门之间的应用和综合决策。信息孤岛不仅是整合的主要攻克“堡垒”，也是实现精细化管理的障碍。

（三）精细化管理理念与信息系统整合的管理手段。

从管理体系的层次上来看，精细化管理属于管理理念，处于管理体系的高层次位置，而信息整合处于管理体系列的操作层。是具体的管理手段。基于精细化管理的信息系统整合作为指导思想，既从管理理念层面指明了信息化发展的方向和目标，要求适应社会经济发展的需求，以更精确的、更细致的、更科学的工作来提高税务管理的效率和效益，又有实际操作层结合了具体的方法和策略。要求适应信息社会发展的需求，从现有的信息体系出发，围绕信息整合这个中心，构筑精细化管理的信息支撑平台。

二、税收信息化整合实践引发的思考

进行税收资源整合，将有利于推动实现我国税收管理精细化进程，有利于推动基于信息和知识的税收管理和服务的发展。

（一）主题数据库

目前的各类税收业务应用系统产生了许多税收信息生产的中间环节和大量冗余信息。因此，我们要对来自原始数据的海量税收信息做深入的分析，需要对其进行科学的再组织。建立标准化税收业务主题数据库和数据仓库。这是做好税收信息资源整合的核心与基础工作。

（二）异构税收业务数据库同步

决策层要做出一项决策，往往需要查询多个基于各种异构数据源的业务系统和外部系统，要在进行大量数据分析后才能做出此决策。随着业务发展和信息化建设的推进，信息系统中的异构数据源已不再能够满足用户的要求，制约信息化进程的障碍。

（三）分散税收业务数据整合

目前税务部门多系统、多平台共存，导致数据采集不规范。数据的质量差；信息重复与信息漏采的现象共存；数据孤立，信息孤岛和数字鸿沟普遍存在，每个系统里都保存有大量涉税数据，形成了庞杂的数据海洋。这些分散的数据对税收工作的分析、决策和管理应用带来很多难题，也给数据的备份增加了难度，并直接影响到为纳税人提供涉税服务的质量。

（四）保持业务应用的个性化

为了保持业务应用的个性化，在重视和加强税收信息资源整合平台建设的同时，要积极引导各类专业税收业务软件的应用开发，保持协调发展，在发展中求得融合和统一。

（五）重视部门之间的信息资源整合

作为电子政务重要环节的税收信息化建设，如果忽视了各部门之间的信息资源整合而“埋头苦干”，再先进的税收信息化系统也只能是在“螺蛳壳里做道场”。

三、基于精细化的信息系统整合的主要内容

（一）精细化的税收业务整合模式

1、信息管理对象的整合。信息管理对象的整合，主要体现在表证单书的简化上。是税收管理中一个指标归类、整理、合并、精简的过程。整合的目标之一是简化、归并各种征管资料，提高资料信息的电子化程度，使之符合业务流程再造的信息化集中管理的需要，切实减轻纳税人报送资料的负担。而且可以保证纳税人资料的一致性和有效性，提高数据的真实性。

2、业务流程的整合。信息化支撑下的业务流程整合过程是对税收业务进行解剖、分类的过程，主要内容包括划分业务类型、明确业务标准、衡量业务绩效。

3、信息的整合。；互为补充，各部分的信息能够形成闭合环，完整地描述税务管理的各方面情况；动态流转，随着时间的变化，动态地反映税务管理的变化情况。

（二）信息系统整合的层次

根据精细化税收管理的业务需要，结合当前信息整合的实际开展情况，可以将整合过程具体规划为两个层次：

1、整合现有系统。构建一体化应用平台，初步实现数据集中。首先，构建一体化应用平台和公用组件，要既能满足税务管理信息系统建设目标的各项要求，又能满足现有的税收业务和其他应用系统整合的需要。其次，在巩固、完善和拓展金税工程二期、综合征管软件、出口退税审核系统整合的基础上加大整合力度，实现信息共享。最后，在整合现有系统的基础上，建立基于统一应用系统平台的用户认证体系。实现税务人员都可以通过税务信息管理系统的一个界面登陆后完成所有业务。

2、全面建设四个子系统，促进系统全面优化。通过整合现有信息系统，在新的税务管理信息系统平台上全面实现征管业务、行政管理、外部信息交换、决策支持四个子系统的功能，充分发挥数据综合效能，在税源监控上实现由重点税源监控向全面税源监控的转变，进一步强化税收征管和执法监控的质量考核工作。

经过以上两个层次的整合，将基本实现我国税收信息化建设的总体目标，即根据一体化原则。建立统一规范的税务管理信息系统应用平台，助力税收管理精细化。

（三）信息系统整合的相关策略

1、建立基于税收业务的参考模型。可以指导应用软件开发，并帮助用户进行信息系统规划。

2、基于合理的软件体系结构开发应用软件系统。应基于合理的软件体系结构进行设计，同时采用构件化设计，从结构上保证软件的易维护性和可升级性。

3、对业务的定期跟踪。与业务定期进行交流，了解业务发生的变化，发现潜在的整合的需求。

4、对与自身产品相关的技术的跟踪。这既包括软件平台的升级等直接相关技术。也包括竞争对手同类产品采用的技术。

5、及时为业务提供 新的解决方案。对信息系统做出评价，在具有升级与整合潜在需求时及时提供解决方案。

。信息系统升级与整合的长期策略是项目具体实施策略的基础，有了长期策略的支持，项目实施过程中的各项工作才能顺利展开，实施过程才能向应用过程平稳过渡。

四、基于精细化管理的税收信息系统的远景框架

（一）精细化的操作。

在细化分解每一个税收战略，决策、目标、任务、计划、指令的基础上，税收信息系统的实施将进一步落实到人，通过信息系统的强化约束作用，管理活动中的每一个行为都有一定规范和要求，每个员工都应遵守这种规范，从而使税务活动的基础运作更加正规化、规范化和标准化。

（二）精细化的控制。

精细化控制要求税收业务的运作要有一个细致流程，要有调研、计划、审核或审批、执行和回顾的过程，从而大大减少业务运作失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。

（三）精细化的绩效考核。

精细化的核算是管理者清楚认识自己管理绩效的必要条件和最主要的手段。。

合同管理精细化范文3

关键词：全面预算管理；企业管理；精细化管理

一、全面预算管理及企业精细化管理

全面预算管理作为现代化企业科学管理模式，对企业的经营过程中的各项经济业务有着控制、激励、评价等综合性的战略管理作用。全面预算管理是企业的一种战略管理方式，根据企业在一定时间内的战略目标对企业的经营管理、方针和发展目标结合起来，通过预算形成对企业内各项经济业务的纲领性策略管理办法。企业全面预算管理活动一般是由各部门在年度开始时对企业年度的经营数据进行预测，其中包括企业经营性预算、决策预算以及财务总体预算等多个方面，通过企业资本支出的形式对企业资金筹集和使用的过程进行预算统计。全面预算可以有效地反映出企业的利润目标、股东权益和企业的资产负债结构比例，经预算管理委员会批准后，全面预算的数据将作为企业经营考核的硬性指标依据，对企业预算年度过程中的实际经营状况起到管理和制约的作用。企业在推行全面预算管理过程中，通过对各部门、各单位、各岗位的预算进行细致的编制，能够在企业的经营过程中建立完整的目标体系，使得企业产品的设计研发、生产销售、售后服务等各个环节中涉及到的各部门、各单位和各岗位清楚自身在预算控制和利润目标上的标准，从而有效地对其职责的履行和工作的开展进行规范的指引和管理，实现企业管理由粗放型向精细化的转变。

二、目前企业预算管理中的常见问题

目前，企业的预算管理工作中尚存在一些亟待解决的问题，这些问题一方面极大地影响了企业各部门的工作效率，同时也阻碍了企业管理工作向精细化转变的进程。

（一）预算编制存在不合理问题

预算编制工作是企业实现全面预算管理目标的基础，也是企业预算充分发挥其管理职能的重要保障。但是，目前企业的预算编制工作多数过分依赖于企业的财务数据，但财务人员对企业的战略性决策工作却并不熟悉，在预算编制过程中更加倾向于将目光放在本部门的相关业务上，导致了预算形成后同企业的实际管理需求之间存在较大的差异。这样形成的预算，难以在企业中起到战略决策指导作用的高度，对企业制定的自身长期发展目标的实现起到了性的作用。因此，企业预算编制不合理的问题严重影响了企业全面预算管理工作的推行，也阻碍了企业向精细化管理转变的进程。

（二）预算控制与管理能力有待提升

在财务部门完成企业年度预算编制工作后，根据相应的预算指标，在全面预算管理过程中应对企业的预算指标进行分解，并将预算职责落实到企业具体的工作岗位中去。但是，在实际的企业预算执行过程中，由于无法实现对各个部门的信息有效整合，导致了企业的预算执行过程中经常存在由于信息差出现的预算指标同实际支出之间的出入。同时，由于企业在预算执行跟踪监控、分析和协调管理等方面的问题，企业预算的控制力在实际的经营过程中不断被削弱，导致了企业全面预算管理工作受到。

（三）预算考核与评价工作难以落实

预算的考核评价工作是企业预算管理编制和执行的重要保障。企业为了实现预算在企业管理工作中的作用，就要通过相应的绩效考核机制来调动员工在预算控制过程中的积极性。然而，目前企业的绩效管理工作多数还是以员工的岗位职责履行情况作为绩效考核的标准，并未将预算管理工作纳入绩效管理的范畴。因此，在预算落实过程中，由于绩效考核对预算执行标准目标、程序和要求都比较模糊，导致了企业绩效考核工作在预算管理落实上的作用难以发挥。

三、全面预算管理在企业精细化管理中的应用

。在预算管理工作实施过程中一方面要转变企业对预算的认识，将企业全面预算管理同企业战略结合起来。也就是说，企业的预算管理要根据企业经营需要制定战略规划。企业经营层要依据企业近期和中长期战略和目标的设定，对公司层面的综合业务规划，战略规划、市场规划、人力资源规划等，这些规划指导职能部门的工作重点及方向。同时，在企业的预算管理战略制定过程中，要让企业的每一个员工意识到自身在企业全面预算管理战略中所处的位置及其职责，理解企业经营业务各个方面的战略性意义和管理作用，从而保证企业精细化管理目标的落实。

（二）引入科学的预算编制方法

科学的预算编制是企业全面A算管理顺利实行的重要保障。因此，在企业下达业务计划，也就是年度目标分解时，公司经营层给各职能部门下达业务目标，各部门根据目标制定业务计划、提出投资需求。为了提高企业预算编制质量，在原有的固定预算、增量预算和减量预算编制方法的基础上，企业预算的编制要建立在市场基础上，根据企业的经营特征和管理要求，引入新的预算管理方法，如零基预算法、弹性预算法、滚动预算法等先进的预算方法。通过企业科学编制预算，各职能部门根据设定的目标以及业务计划预测完成这些目标、计划所需的资源、成本、投资，编制年度预算，预算编制要尽量详实、科学，逐步缩小偏差度。

（三）逐步推行全员参与的实施预算控制管理办法

为了保证全面预算管理在企业精细化管理中的作用，在企业预算管理工作中一定要保证企业全员参与预算管理项目。首先，职能部门管理人员应保证全员参与预算编制，使全员充分认识到预算编制的重要性，强化对预算控制的遵从性，从而提高整个公司预算执行的效率。同时，在确保企业全员参与预算管理的基础上还要加强全面预算控制力度，将年度预算逐项分解到归口管理部门和具体责任人，每月各个部门再报月度计划，将预算管控由事后推向事前、事中，推出“预算控制”的概念，预算不仅只是编制和分析，更重要的是在过程中进行控制。

（四）提高预算分析能力，及时调整预算规划

为了加强企业全面预算管理的科学性，在推广预算管理工作执行的基础上，还要加强财务部门的科学预算分析能力。。预算分析要先从公司宏观经营目标的实现情况、生产组织的执行情况，再到经营指标的完成情况进行逐步分析，既要有实绩对比预算的分析，也要有与上年同期的增减分析，运用因素分析法及预算模型等，找出驱动预算执行的因子。。

（五）加强全面预算绩效考核管理

为了保障企业全面预算管理实施的有效性，应将企业的预算管理执行情况同企业的绩效考核管理工作结合起来。通过绩效考核的方式，保障各个岗位的预算执行情况，落实预算执行责任。因此，企业的绩效考核工作应建立在全面预算管理工作的基础上，企业应结合自身管理实际，积极引入预算管理绩效考核机制，将预算分析与报告的结果纳入部门、个人的年度绩效考核体系中，将预算编制的及时性、准确性及预算完成情况作为绩效考核指标。同时，为了调动各个岗位预算执行的积极性和能动性，企业要不断强化预算考核，将预算设为考核目标、纳入考核体系，以激励预算管控成效。

参考文献：

[1]李晓娟.实施全面预算管理提升企业精细化管理水平[J].财经界（学术版），2016（04）：29+33.

合同管理精细化范文4

关键词：山洪灾害；预警系统；网络信息化；推广；应用

近年来随着人类活动的增加，全球气温的逐渐升高，造成全球范围内的不规则天气不断涌现，极端天气灾害频繁发生。山洪灾害一般发生在丘陵或者山区，由于这些地方特殊的地质条件和地形特点再加上一定强度的降雨，就会造成山洪灾害的爆发。山洪灾害具有形成快、流速大、来势凶、破坏性大等特点，山洪灾害不仅会损毁道路、农田、水利电力设施，还会造成江河堵塞、道路被阻断等严重威胁发生山区人民群众的生命财产安全。山洪灾害的突发性强、不确定性大、防治的难度大、影响因素多，且工程治理的投入大，短期内难以见效，致使山洪灾害成为我国灾害防治中急需解决的问题。随着我国对山洪灾害的重视，建立一套完整的山洪预警系统不仅是我国在山洪灾害防治方面的一项重要工作，也是有效的减轻山洪灾害造成的损失的关键。

一、山洪灾害预警系统的概况

山洪灾害预警系统是对山洪灾害的的预判断，通过对一些参数的追踪分析判断山洪发生的可能性，以便于及时的疏散民众，减轻山洪灾害给人民的生命和财产造成的损失，同时也为山洪灾害的抢救提供了有力的支持，可以使相关部门第一时间到达灾害现场，及时的抢救受灾群众的生命和财产，将灾害的损失降到最低。山洪灾害预警系统中主要的技术包括时间、空间预警技术和灾害预报系统三个方面。

（一）时间预报技术

时间预报技术主要是指能够有效的对山洪灾害发生的时间进行跟踪，对山洪灾害发生的时间进行粗略的预测。时间预报技术主要是通过对相关历史资料进行统计分析，计算出曾经发生的山洪灾害地段的山洪灾害发生周期和频率，建立相关的计算公式。并计算出两次山洪灾害发生的间隔时间，以便粗略的估算下次发生山洪灾害的时间，在该时间段内加强对山洪的实时监测，根据当地的地质地形特点建立相应的模型，针对降雨量和山洪和泥石流灾害的发生情况运用专业的数理统计软件进行分析，从而实现山洪灾害时间上的预报。及时的山洪灾害时间预报，可以使防灾抗汛部门制定出完善的应急预案，及时的疏散群众，减轻山洪灾害造成的损失，对于受灾群众来说也可以及时的进行救援。准确的山洪灾害时间预报，可以将山洪灾害造成的损失降到最低，是有效的防治山洪灾害的关键措施。

（二）空间预报技术

空间预报技术则是指对山洪灾害发生的区域进行判断和预报，以便将山洪灾害发生区域内的群众全部疏散，做好山洪灾害的预防工作。通过对曾经发生山洪灾害山区的地质和地层的勘察，并运用相应的技术判断山洪灾害曾经发生区域的地表和地层运动情况，对山洪灾害的发生地点进行实时监控预报。利用网络信息化可将监测数据实时的进行，以方便做好山洪应急措施，及时的疏散灾害发生区域的群众，降低灾害造成的损失。

（三）山洪灾害预报系统

山洪灾害预报系统是指利用先进的科学技术，在山洪监测过程中使用专业的传感器实现对山洪灾害相关数据的实时监测，如雨量传感器、泥位传感器等，监测的数据包括当地的降雨量、山区土层的性质等。同时做好当地天气资料和地质资料的收集整理工作，加强对资料的分析从而做好山洪灾害发生时间和发生地点的预测，做好对山洪灾害的预警工作，利用现代的网络信息技术将所得的结果及时的传输给相关的管理部门和应急抢险部门，提醒管理部门及时的将灾害发生区域的群众疏散，对应急抢险部门制定应急措施和抢救方案提供指导。利用现代的计算机技术将所得数据进行整理存储，形成相应的数据库，以便于以后对山洪灾害的监测和预警。

二、山洪灾害预警系统构建的重要性

随着近年来山洪灾害的频繁发生，以及国家对山洪灾害的重视，做好山洪灾害的预警工作对于拯救人民的生命财产，降低灾害造成的经济损失至关重要。山洪灾害预警系统的构建涉及较多的方面，需要相关部门的重视和协调合作。山洪灾害预警系统主要是通过对曾经发生山洪灾害区域的地质情况和降雨情况进行预报和监测，分析当地的卫星云图情况，从对降雨情况的预测做好对山洪灾害的判断预测，在这一过程中需要水利、气象、地质等部门的协调，同时需要提供的数据准确无误。因此，在山洪预警系统建立的前期，需要对所有需要监测的数据进行收集整理，同时实现数据的实时更新，网络信息化技术的应用很好的解决了这些问题，使数据的传输和更新变得更加方便、快捷，能够保证山洪预警系统的实时性和准确性。此外计算机技术在数据统计和整理过程中的应用，保证了数据的准确性，利用相关的软件计算出来的山洪灾害的时间和空间也更精确，从而更好地做好山洪灾害的预警和防治。

三、网络信息化在山洪灾害预警系统管理中推广与应用

网络信息化技术能够实现山洪灾害预警过程中的数据及时的传送，并且通过计算机软件自动的计算，完成对山洪灾害的预测判断，同时可以第一时间将灾害警报传送到相关的管理部门，在山洪灾害发生前采取相应的措施，保护人民的生命财产安全。同时网络信息技术也将山洪预警系统和防灾应急系统结合在一起，实现了灾害的预防与抢救的有机结合，能够更好的指导山洪灾害的预防抢救工作。

网络信息化通过网络可以将山洪预警及时的传递到相关的管理部门和各个村镇，可以使民众在第一时间了解山洪发生的区域及大致时间，并为民众提供预防山洪的措施，在灾害发生前疏散群众，减轻山洪灾害带来的损失。同时山洪灾害预警系统通过对所监测数据的统计整理，能够将山洪灾害发生的时间和区域信息等进行整理形成山洪灾害的监测预警和山洪灾害的防御预警两部分，并分别传送到相应的部门，以方便制定出山洪灾害的应急方案，协调各部门进行合作，做好山洪灾害的预防工作。

随着现代网络技术的发展，山洪灾害预警系统也具有了通告和通信联络的功能，实现了警报的接收和通知、紧急公告的形成、应急通讯以及媒体信息的沟通。实现了警报的及时传达，为相关部门和群众及时的采取相应的措施提供了充足的时间。

现代网络信息技术在山洪灾害预警系统中的应用可更好的做好灾害的预测判断，使相关部门及时的采取措施，降低灾害造成的损失。因此需要相关部门不断的加强对山洪灾害预警系统的研究工作，不断的将网络信息化技术应用于其中，提高灾害预测的及时性、准确性。

参考文献：

[1]王海沛，李中志. 基于云架构的山洪灾害监测预警系统的设计与实现[J]. 软件，2015，05：97-104.

[2]王玄君，周冬桥. 山洪灾害防治预警系统的设计与应用[J]. 水利科技与经济，2014，06：63-67.

[3]涂勇，何秉顺，常青，睿彭，宏伟. 国家山洪灾害监测预警信息共享系统常态运行的思考[J]. 中国防汛抗旱，2014，S1：63-65.

合同管理精细化范文5

1.要以制度建设为实施精细化管理的突破口，规范经营行为，抓好机制建设

在施工企业的管理中，首先要明确坚持以市场为导向、以项目管理为基础、以成本控制为核心、以经济效益为目的的经营指导思想，建立和完善体现企业管理理念、经营思想和战略规划的核心管理制度系统。这一系统要成为涵盖企业战略管理、经营管理、工程管理、资产管理、财务资金管理以及行政和党群管理的系统管理行为的规范。从经营理念、发展模式、经营机制、管理方式等方面进行脱胎换骨的改革和创新，实现从生存型经营理念向发展型经营理念的转变，从制度建设入手，优化再造业务流程，规范管理行为，补强管理短板，弥补薄弱环节，着力提高企业管理水平。

在制度建设中，重点抓住如下工作：

(1）贯彻落实核心制度的保障机制

。通过对各级经营管理机构按精简高效的原则进行整合，对工作职能进行疏理和明确，优化管理人员结构，真正发挥其依法经营和按章管理的职能作用。

(2）贯彻落实管理制度的监督机制。通过强有力的手段和方法促使规章制度贯穿生产、经营、管理的各个环节，特别是发挥审计、监察等监督约束机制，真正使制度成为过程控制的有效手段。

2.要以经营目标管理为实施精细化管理的主线，落实责任体系，实现经济效益

在企业管理中，要全方位实施企业目标管理，通过严格、精细、科学的目标管理，强化企业管控体系的控制力。完善以综合管理目标为基础、以施工组织目标为主线、以经济效益目标为核心的目标体系这个体系以年度目标为总纲，以经营承包合同为纽带，确定通过努力可实现的预期目标。把各项分解目标落实到目标管理者个人，落实到目标实施全过程，并通过科学严格的阶段性考核和年度综合考核反映出来。

(1）目标管理中要确保目标制定到位，才会有明确的方向和正确的奋斗目标，为管理和考核提供坚实的依据。

1）综合管理目标以各级领导的任期目标和发挥各级班子的整体功能为核心，注重企业综合成长指标。

2）施工组织目标以施工进度、质量、安全目标为核心，注重企业形象指标。 3）经济效益目标以完成承包合同任务为核心，注重利润指标。

3.要以经营成本管理为实施精细化管理的核心，强化过程控制，增强盈利能力

企业经营管理的最终目的就是以最小的资源投入获取最大的效益。要进一步明确企业决策层是投资中心、管理层是利润中心、作业层是成本中心的定位。 (1）要重点完善管理层，项目部、班组三级成本中心，建立相应的成本责任体系。 1）从层次上，细化到科室、班组、个人；从时间上，细化到年、季、月、旬。

2）从费用指标控制上，细化到岗位、质量、数量、单价、定额？ ⒈曜嫉取？

(2）要把成本管理的成果最终真正体现到企业效益和职工收入水平上。同时，把成本管理的压力传递和落实到每名员工身上，并通过合理的奖罚机制和分配杠杆充分体现成本管理的最终效益和目的。

(3）要制订并实施有关工程项目施工成本评估办法，规范项目评估标准和方法。要对亿元以上的项目进行评估，根据评估结果，合理确定产值管理费收取比例。进一步推行和完善财务预算管理，充分发挥财务预算在经济指标核定、控制成本费用开支以及监督企业经营活动的职能作用。

（4）要全面推行资金集约化管理，凡合同价1000万元以上的项目，都应纳入集约化管理范畴。

4.要以合同管理为实施精细化管理的纽带，加强工程索赔，强化工程分包管理

(1）积极开展工程新增、变更项目合同补充报价的工作，努力实现工程进度计划与新增变更商务报价两轮驱动，同步进行。

(2）在做好安全、质量、进度管理的同时，要努力实现合同履约与质量效益协同共进、互利双赢。

(3）要建立合同风险管理机制，增强合同履约过程中的风险意识；加强材料市场价格等风险因素的预测、调查工作，提高抗风险能力。

（4）要建立和完善合同管理协调会制度，定期组织召开由相关业务部门参加的合同管理协 调会，协调解决合同管理工作中存在的问题。

5.要以施工组织管理为实施精细化管理的基础，加强项目管理，提高履约水平 要在项目管理中积极推行从施工管理的细小处着眼，遵循在生产控制上“精工细作”。在质量管理上“精雕细刻”，在设备管理上“精调细分”，在安全管理上“精查细改”，在成本管理上“精打细算”，在物资供应上“精挑细选”的管理宗旨，全面推进项目精细化管理。

(1）着力加强工程项目前期准备工作的规范化管理，对重要施工组织设计进行审核，通过审核，防止不合理施工措施的产生，并将审核意见及时反馈给项目部，确保在建工程的顺利施工。

(2）加强项目管理过程控制。这是工程管理的关键，如中国水电四局对各在建项目的进度、形象和质量的执行情况及存在的问题及时按月或半月在工程局局域网“工程快报”上，建立了《在建工程预警项目情况简报》通报制度，将全局在建的重要工程项目按照施工的状态，在局域网上进行了红、黄、绿三色预警；及时进行跟踪、落实，解决预警项目存在的问题。

6.要以全员理念的转变为精细化管理的基石，提高企业的执行力

再好的制度，没有人去执行或执行不到位，都达不到预期目的和效果；只有通过宣传、引导、教育员工，转变思想观念，从粗放型管理理念转变为精细化管理理念，让员工都能认识到精细化的重要性和必要性，都能自觉的按制度和要求去做，把最简单的事情做好，从而提高了企业的执行力，成为精细化管理的基石。

(1）通过宣传等各种有效途径，进一步弘扬精细化管理的经营理念，把放大优良传统与进一步适应市场竞争的价值理念有机的结合起来，全方位形成实施精细化管理的生产经营氛围。

合同管理精细化范文6

1.1黔西县附廓水库工程项目管理总承包问题工程项目管理总承包将对该工程建设项目实施全过程、全方位的总承包，包括进行项目的设计阶段的管理、施工阶段的管理、项目采购与合同管理以及工程验收阶段的管理。涵盖项目参与各方，包括投资方、总承包方、设计方、施工方、供货方、营运管理方。工程项目管理总承包建设模式作为目前水利水电工程中越来越应用广泛的建设模式之一，对水利经济建设起到越来越重要的作用。但是，因为黔西县附廓水库工程总承包建设项目的复杂性，每个项目都有自身的技术以及管理特点，受到工程的地形地貌、施工方案以及外部协调的影响;各个参建方对项目总承包管理模式的认识差异性比较大，具有参差不齐的管理水平;对于合同签订方面还不是很周密，各个参建方的部分比较模糊;具有不同的团队精神，没有较好的总承包管理能力等，使得在该水库总承包项目实施中出现了一些问题，很可能导致工艺的拖延、造价的提高，质量等堪忧的问题。因此，为了解决总承包项目中存在的问题，必须对EPC总承包管理模式采用精细化的管理手段，不断提高工程管理和施工水平。

1.2精细化管理的内涵精细化是现代工业化的一个管理概念，精细化管理的定义是“五精四细”，即精华精髓、精品、精通、精密，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。精细化管理的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精，力争最佳。其基本原则是“精、准、细、严”，精是做精、追求最佳;准是准确、准时;细是做细，把工作做细、管理做细、流程做细;严就是执行，主要体现在对管理制度和流程的执行与控制。。总而言之，精细化管理就是要求将管理工作做到制度化、格式化、程式化，强调执行力。精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。如果管理没有达到精细化，就谈不上现代化。同样，如果说实现了管理现代化，那么具体管理工作也一定做到了规范化、精细化。

2.黔西县附廓水库总承包精细化管理措施

2.1成本控制精细化管理工程总承包项目的成本费用由施工费用、直接设备材料费用、分包合同费用、院本部费用、调试开车服务费用、其他费用等组成。工程先进行成本费用分解分析，控制好工程投资，抓住工程利润增长点。成本精细化管理手段如下:

2.1.1组织措施控制工程成本首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以它不是一个经济实体，应对整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。

2.1.2技术措施控制工程成本采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

2.1.3经济措施控制工程成本要严格控制人工费，从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗、控制工程成本的目的。材料费直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好材料用量、材料价格、机械费用三方面的工作。

2.1.4加强质量管理，控制返工率加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除治理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

2.1.5加强合同管理，控制工程成本合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理。成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性，成本控制与成本预测相辅相成。

2.2质量控制精细化管理根据该水库项目管理活动特点，以时间为依托，用WBS工作分解方法，将项目管理目标分解为2.个层次:即第一层次，工程总承包管理总目标;第二层次，以时段划分的项目策划和决策、方案设计、施工准备、工程实施、验收、项目后评价等;第三个层次为具体的项目管理活动。对跨时段、多层次的复杂项目管理系统引入层次分析法，将项目管理目标系统按层次建立多级递阶结构模型。

2.3进度控制精细化管理建立项目分解结构图、进行资源配置和采购管理、建立项目网络进度计划，跟踪项目进展情况，及时发现进度偏差，分析偏差产生原因，合理优化和调整进度计划及资源配置，从而最终保证项目进度得以实现。

2.3.1确认项目结构分解图(WBS)根据项目的工作分解结构(WBS)，将项目的工作范围从大到小进行分解，直至可操作的工作单元;也可以将组织机构逐级进行分解(OBS)，形成最基层的组织单元，并将每一工作单元落实到相应的组织单元去完成。

2.3.2确认各项目流水作业根据项目的特性、项目的结构分解图(WBS)，合理确定项目所包含的工作内容施工方案和确认对进度影响最大的项目，合理组织各主要施工子项目之间的流水作业，以最大限度实现资源(人、机械设备和材料)配置的合理性，保证合理地实现项目的进度和成本的控制。

2.3.2.绘制总进度网络图和资源配置计划合理估算各项目工作内容所需消耗的时间和资源，确定各工作内容之间的工艺和组织逻辑关系，编制工程总进度网络图和分项目的详细子进度网络图，编制出相应的资源需求量进度计划，材料供应、采购、运输计划等，从而实现了整个项目动态的计划和控制。

2.4项目安全精细化管理项目安全精细化是指对施工项目安全生产进行计划、组织、指挥、协调和监控的一系列活动，从而保证施工中的人身安全、设备安全、财产安全和适宜的施工环境。从事故发生的过程看，要想不发生事故，只有针对事故构成的人、物、环境和管理体系4个要素采取有效管理措施，消除潜在的危险因素，并使人不发生误判断、误操作。制订各项制度、进行安全教育、开展安全检查、编制安全措施计划等，把事故隐患消除在萌芽状态，是安全动态管理的重要任务之一，是项目安全控制的重点。。

2.5风险的控制精细化管理对工程整个建设过程的目标系统根据进度、质量和投资三方面在项目建设的整个过程内进行系统化的分析，找出影响三大目标实现的风险因素，对其风险存在的大小进行分析，在工程进展的各阶段向业主提出风险预警报告，并向业主提出规避风险的策划方案。

3结语