外企人才战略的变化趋势

第1种观点： 外企人才战略概述 1、本土化战略 为了在中国生产出世界市场上有持续竞争力的产品，外企从一开始就努力实施高级管理和技术人员本土化的人才发展战略，他们知道无论是技术上的发明、设计、创新，或替代材料的生产，还是管理理念的建立、管理的中国化、管理方案实施的可行性等都需要中国本土人员深层次的参与。 为了及时调整并实施人才本土化发展战略，在华的公司对中国的人力资源发展变化状况特别关注。在对中国人力资源现状和发展趋势的调查分析方面，他们花费的金钱和时间是一般人难以想象的。每当要进行重大的人事变动、招聘以及薪资福利调整的时候，他们都要用半年的时间进行调查。主要是对世界相关地区和中国的宏观经济状况分析，包括基本经济指标的完成情况、物价指数、就业状况、劳动力成本、劳动力变动方向、失业率、社会平均收入、引进外资的数量与金额等指标。通过这些分析，公司基本掌握了中国的经济与社会的基本状况与发展特点，有效地判断中国员工对物质与工作需求的心理状态，有可能对业务产生的影响，据此，制定公司人才留用的基本策略。比如，摩托罗拉公司每一年都要对东南亚和中国、、与劳动力供求状况相关的经济、社会因素进行分析。 除了对国内与国外宏观经济因素与人力资源的基本分析外，摩托罗拉更关注竞争对手的实际情况。摩托罗拉的竞争对手主要是移动通信领域或技术相关的外企公司。如：诺基亚、爱立信、IBM、康柏、朗讯等。这些公司的经营发展状况，以及人才需求状况对摩托罗拉的生存与发展至关重要。单就人才的保留与流失的情况来说，这些公司的人才流向基本上是在这几大公司之间进行的。这是因为这些公司之间的技术具有可替代性，人员结构与职位要求极具可比性，职位需求的信息沟通容易，而这时又有其他公司的需求信号，人才的流动也就是难免的了。员工所在的公司非常清楚这种人才流动的后果，其一，公司为培养人才的前期投入难以收回;其二，对本公司人才产生波动性的影响，对在职人员的情绪稳定不利;其三，有可能增强对手的竞争力。如泄露了本公司的机密或信息;其四，影响本公司的社会形象。人员流动本无可厚非，但流动的方向和流动的动机却会引起人们对公司用人和管理水平的猜疑，从而使人们对公司的信任程度降低。为避免不必要的损失，各个公司都十分注重对手的分析，其具体的做法有：不断对对手的市场表现和内部薪资福利状况追踪分析，通过分析得到对手人才战略的实施状况，以制定自己的，力争留住本公司关键岗位的关键人才。 外企的人才本土化发展战略是企业发展到一定程度的必然结果。这是全球范围内资源最优配置的体现。由于人力成本费用比重的加大，但更是由于人才资源对企业效益的推动作用越来越大，如何选择和在哪里选择最佳的人员，使之与岗位相适宜，便成为现代企业成功与否的关键点之一。摩托罗拉、诺基亚、爱立信、西门子所开发的中文手机等高科技通讯产品，基本上都是以中方技术人员为主，在研究和改进原有的技术后，在中国本土开发的。没有这些本土化的人才，外企产品就不会有这么强的适应性，其市场决不会做得这么大。 同时，中国人力资源市场的逐步形成为外企管理和技术人员本土化创造了一定的机会，而人力资源管理制度的逐步宽松则提供了制度保证。还有，信息为外企人才本土化提供了技术上的可能。网络、通讯使人才信息沟通迅速准确，流动方式更加快捷，更使全国乃至全球的人才商业性操作成为可能。

第2种观点： 外资企业的人才战略 许多著名的外资企业进入中国后都取得了巨大的成功，如正大集团、摩托罗拉、爱立信等。外资企业的成功，一是得益于其雄厚的经济实力;二是得益于先进的管理;三是得益于中国市场的巨大潜力。但更重要的是他们的人才战略。正是由于外资企业重视人才的争夺和开发，才保证了他们对中国企业的竞争优势。正大集团几乎把中国饲料行业的精英人才尽收帐下;摩托罗拉每年在各著名高校筛选人才，并不惜重金送他们到美国长时间培训。外资企业对中国人才的渴求，值得我们借鉴。归结起来，外资企业的人才战略表现在以下几个方面： 一、 本土化战略 外资企业实行人才本土化战略，有其重要意义，大致体现在以下五个方面：一是从公司的本土化方面的考虑，外资企业要在中国站稳脚跟，需要一批精通中国政治、经济、法律事务的人才为他们服务，出谋划策，以保证公司在中国的平稳运行，使公司的各种行为符合中国的国情。二是中国有丰富的人力资源，中国人一向以智慧、勤奋闻名于世，中国还有相当强的科技实力，拥有一大批优秀的科技人才，而且中国的高等教育系统还在源源不断地输出高层次的人才，外商可以在中国获得足够的高级人才。三是夺取作为竞争对手的中国企业人才，特别是核心人才，一方面可以大大增强自身的实力。另一方面可以打击对手，削弱对手的竞争力，快速夺取对方的市场份额。四是可节省人力成本，外资企业以高薪争夺人才，相对他们国内工资水平还是很低的，从而节省大笔费用。五是加速中国人对本公司的认同，有利于本公司在中国的发展。招收大量的中国员工将使公司的影响深入人心，被中国人普遍接受甚至推崇，这无疑将大大提高公司的知名度、提高公司产品的竞争力。外商的人才本土化策略已取得了相当的成功，许多高层次人才都把进外企工作当作首选目标。仅北京已有数万名高级人才为外企服务。 二、 垄断战略 在高科技行业，人才竞争非常激烈。外企通过垄断本行业的高级人才来保证他们在竞争中立于不败之地，打击潜在的竞争对手。比如计算机行业，进驻北京的外国计算机公司在1995年已达到908家，它们争夺中国市场首先从人才开始，千方百计从中国的高科技企业、大中型国有企业及高校、研究所中招聘计算机人才。据调查，近三年中关村企业平均每年流出的计算机人才都在300人以上，去向主要是外企及合资企业。美国微软公司在北京建立“微软中国研究院”而且就建在中国的“硅谷”海淀中关村，目的就是要把中国的计算机尖端人才网于帐下，以保证它在软件开发方面的绝对优势，这就是人才的垄断策略。微软以其雄厚的经济实力作后盾，令中国的同行备感沉重的压力。市场竞争归根结底是人才的竞争，垄断人才比垄断市场更厉害，它使企业在未来的竞争中占尽优势。 三、 培训战略 外资企业非常重视员工培训，他们认为培训对提高企业的竞争力对公司的长远发展极为重要。通过培训，他们把员工的岗位技能大步提高，并向员工灌输企业文化等方面的知识，努力造就符合本公司要求的高级职员，造就一支稳定的高素质的队伍。摩托罗拉公司先在北京、后在天津成立摩托罗拉学校，大规模地先对员工进行培训，同时还选派优秀员工到美国本部去参加长期或短期培训。外企的培训对中国职员有很大的吸引力，它让人们看到得到这样的培训机会无疑将有利于他们的职业生涯，给未来发展打下良好的基础。许多人对外企的培训赞不绝口，都希望能有这样的培训机会。 外资企业在培训上不惜重金，美国著名的通用电器公司的中国培训计划部，仅在1996年就投入9亿美元的培训经费。相比之下，我国的企业对于培训的重要性认识不够，许多企业不重视职工的培训，不重视培训的投入，不重视培训效果的跟踪和反馈。 四、 高待遇战略 外资企业的待遇高，这是不争的事实。高待遇使得外企得以实现人才本土化和人才垄断战略。外资企业的高待遇不仅仅体现在高工资上，它们也开始重视其它的福利待遇，使员工更有归属感。许多外资企业出台了新的措施。比如给员工提供高额住房补贴，提供高额住房无息代款，并视员工的业绩和服务年限而给予部分免除，这就使得员工能够尽快解决住房问题，从而大大激发员工的工作积极性，增强了职工队伍的稳定性。公司还不断通过小额优惠来激励员工，加快员工对企业的认同。高待遇、尤其是住房方面的措施，大大提高了外资企业对人才的吸引力.

第3种观点： 人才是一个企业重要的核心竞争力之一，经营管理人才也是并购企业之必须。专业的有国际化经验的优秀人才，敬业称职，熟悉国际谈判，熟悉公司企业文化运作和HR体系，有利于被并购企业的营销和管理，同时能够帮助解决企业并购带来的诸多问题，有利于企业合并后的发展。一、企业并购中的主要风险并购是一个复杂的系统工程，它不仅仅是资本交易，还涉及到并购的法律与环境社会背景公司的文化等诸多因素，因此，并购风险也涉及到各方面在风险预测方面，企业并购中的风险主要有以下几类：1、报表风险在并购过程中，并购双方首先要确定目标企业的并购价格，其主要依据便是目标企业的年度报告财务报表等方面但目标企业有可能为了获取更多利益，故意隐瞒损失信息，夸大收益信息，对很多影响价格的信息不作充分准确的披露，这会直接影响到并购价格的合理性，从而使并购后的企业面临着潜在的风险。2、评估风险对于并购，由于涉及到目标企业资产或负债的全部或部分转移，需要对目标企业的资产负债进行评估，对标的物进行评估但是评估实践中存在评估结果的准确性问题，以及外部因素的干扰问题。3、合同风险目标公司对于与其有关的合同有可能管理不严，或由于卖方的主观原因而使买方无法全面了解目标公司与他人订立合同的具体情况，这些合同将直接影响到买方在并购中的风险。4、资产风险企业并购的标的是资产，而资产所有权归属也就成为交易的核心在并购过程中，如果过分依赖报表的帐面信息，而对资产的数量资产在法律上是否存在，以及资产在生产经营过程中是否有效却不作进一步分析，则可能会使得并购后企业存在大量不良资产，从而影响企业的有效运作。5、负债风险对于并购来说，并购行为完成后，并购后的企业要承担目标企业的原有债务，由于有负债和未来负债，主观操作空间较大，加上有些未来之债并没有反映在公司帐目上，因此，这些债务问题对于并购来说是一个必须认真对待的风险。6、财务风险企业并购往往都是通过杠杆收购方式进行，这种并购方式必然使得收购者负债率较高，一旦市场变动导致企业并购实际效果达不到预期效果，将使企业自身陷入财务危机。7、诉讼风险很多请况下，诉讼的结果事先难以预测，如卖方没有全面披露正在进行或潜在的诉讼以及诉讼对象的个体情况，那么诉讼的结果很可能就会改变诸如应收帐款等目标公司的资产数额。二、外包有哪些优势（一）有效的外包行为增强了企业的竞争力，企业在管理系统实施过程中，把那些非核心的部门或业务外包给相应的专业公司，这样能大量节省成本，有利于高效管理。（二）市场竞争的加剧，使专注自己的核心业务成为了企业最重要的生存法则之一。因此，外包以其有效减低成本、增强企业的核心竞争力等特性成了越来越多企业采取的一项重要的商业措施。三、企业如何进行资本运作首先，通过并购重组方式进行运作。并购重组就是兼并和收购是意思，一般是指在市场机制作用下，一企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动。并购重组的目的是搞活企业、盘活企业存量资产的重要途径，我国企业并购重组，多采用现金收购或股权收购等支付方式进行操作。其次，通过股权投资方式进行运作。股权投资股权投资是指投资方通过投资拥有被投资方的股权，投资方成为被投资方的股东，按所持股份比例享有权益并承担相应责任与风险。第三，通过吸收并购方式进行运作。吸收股份并购模式被兼并企业的所有者将被兼并企业的净资产作为股金投入并购方，成为并购方的一个股东。并购后，目标企业的法人主体地位不复存在。第四，通过股权拆细方式进行运作。股权拆细对于高科技企业而言，与其追求可望而不可即的上市融资，还不如通过拆细股权，以股权换资金的方式，获得发展壮大所必需的血液。第五，通过杠杆收购方式进行运作。杠杆收购收购公司利用目标公司资产的经营收入，来支付兼并价金或作为此种支付的担保。第六，通过战略联盟模式进行运作。战略联盟是指由两个或两个以上有着对等实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。第七，通过投资控股收购重组模式进行运作。上市公司对被并购公司进行投资，从而将其改组为上市公司子公司的并购行为。